A sobrevivência das empresas
familiares
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ados do Sebrae revelam: a maioria dos empregos nacionais é ge-
rada por empresas familiares, que representam 95% das empresas
brasileiras. A ausência de planejamento sucessório é o motivo mais
comum que leva 67% das empresas familiares desaparecem na 2.ª geração
e 86% não sobrevivem à 3.ª geração. Ou seja, de cada 100 empresas fami-
liares, apenas cinco chegam à 3.ª geração. Outros fatores emmenor escala
que infuenciam essa estatística são a situação do mercadol, endividamen-
to, atos dos governos e mudanças tecnológicas.
Seaempresa sepreparaparauma sucessãosuave, sempercalçosou imedia-
tismos, a sua chance de sobrevivência a longo prazo é imensamente maior.
Se a 2.ª geração ingressa no sistema de maneira planejada possibilitando
que a experiência da 1.ª geração trabalhe em conjunto com a inovação da
2.ª geração as possibilidades da empresa em enfrentar os fatores externos
se multiplicam. Do contrário, as disputas internas entre herdeiros podem
destruir qualquer tipo e tamanho de empresa.
Na década de 90, havia apenas duas “soluções” para resolver as disputas
societárias em empresas familiares: ou se conduzia o negócio fazendo vis-
tas grossas e suportando os confitos com os parentes dentro da empresa
ou eram propostas ações judiciais de dissolução de sociedade para que o
juiz decidisse a divisão da empresa. Nenhuma das duas tinha efeitos satis-
fatórios.
Como as pesquisas apontavam um alto grau de desaparecimento das em-
presas familiares ocasionados pela sucessão dos familiares no comando
das empresas, pesquisadores americanos, dentre eles Kelin Gersik, John
Davis e Ivan Lansberg, lançaram em 1997 o modelo tridimensional (três cír-
culos) que relaciona a família com a propriedade e a empresa. Em suma, a
sua proposta era considerar e desenvolver estruturas formais para os três
segmentos de maneira que pudessem funcionar separadamente em suas
particularidades, mas sempre ligados ao todo, considerando que pessoas da
família também interferem na gestão e propriedade da empresa.
Surgiram, então, estruturas como o Conselho de Família, Conselho de Ad-
ministração e acordos de acionistas voltados para a gestão da família/em-
presa.
Por volta de 2003, começou a se popularizar no Brasil a governança corpora-
tiva aplicável às empresas familiares, que propunha uma terceira via para o
tratamento das relações família/empresa. As estruturas desenvolvidas pela
governança corporativa têm a fnalidade de organizar a família e a empresa
de forma que os confitos internos possam ser resolvidos em seus respecti-
vos lugares e momentos adequados.
Alémdas estruturas do sistema família/empresa visando à facilitação do seu
funcionamento e perpetuação, é possível ainda o planejamento da trans-
missão da propriedade entre familiares. Com o planejamento em três seg-
mentos essenciais: estruturação da propriedade societária, relacionada com
a proteção e transmissão da propriedade; transição geracional e continuida-
de da empresa, relacionada com regulação e transferência da gestão dos
negócios; e planifcação operacional da sociedade, relacionada às estruturas
sociais e seus refexos tributários, a tendência é que praticamente não exis-
tam questões, que devam ser levadas ao Poder
Judiciário, relacionadas à sucessão.
O desejável sempre é que se tenha alguém da
família ocupando os cargos de gestão do negó-
cio familiar em razão do entendimento da cul-
tura da empresa e da família, do compromisso
com o negócio e do apelo emocional.
Por Carlos Alexandre Perin - Especialista em
Direito Empresarial e psicologia organizacional